КЕЙС№1

Содержание. Российская компания занимается поставками на рынок галантерейной продукции импортного производства. Поставки осуществляются из стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии. Товары из Западной Европы доставляются автомобильным и воздушным транспортом. Исполнителем контрактов по доставке выступает французская экспедиторская компания. Однако российская компания при исполнении своих контрактов экспедиторами ставит последним условие: совокупные расходы по доставке не должны превышать определенный процент от конечной цены товара в пункте назначения. Если указанный процент увеличивается, то компания требует от экспедиторов снижения издержек. В частности, требует организовать доставку товара навалом, с последующей организацией упаковочных работ в России. Может потребовать также отказаться от дорогого воздушного транспорта и использовать его только при перевозке срочных грузов, подверженных конъюнктурным колебаниям (с точки зрения попадания в сезонные изменения моды). Такой товар довольно капризен и прогнозы его продажи часто не оправдываются. Это приводит к необходимости срочно корректировать схему размещения заказов. Товары из Юго-Восточной Азии, как правило, менее подвержены колебаниям спроса и потому их доставляют крупными партиями. Грузы в Ригу поступают в контейнерах. В Риге контейнеры расформировывают, а груз отправляется железнодорожным транспортом в Москву. В Москву товары поступают на собственный склад компании. Основными клиентами являются небольшие магазины и отделы универмагов в Москве и в других регионах России. Как правило, клиенты забирают товар 2-3 раза в месяц, присылая свой автотранспорт, т.е. самовывозом. Собственного автотранспорта компания не имеет, поэтому для доставки партий товара крупным клиентам (сети магазинов, дилерам и т.д.) пользуется автотранспортом профессиональных перевозчиков. При организации складских операций особое внимание компания уделяет сортировке и маркировке товаров. Каждому наименованию присваивается код, товары разбиты на группы, каждая имеет свое определенное место на складе. При переходе на метод штрих-кодирования удалось сократить время выполнения заказов покупателей на 60%. Отдела логистики в компании нет. Контролирует отгрузку товаров по Москве менеджер по продажам. В его обязанности также входит составление заказов поставщикам, выбор способов доставки товара в Москву, таможенная очистка.  По мнению компании, в области логистики самой большой проблемой является вопрос соотношения скорости и цены доставки. Эта проблема вытекает из того, что планировать спрос на подобного рода товар достаточно трудно. Кроме того, высокая норма прибыли на эту группу товаров не позволяет судить о логистических расходах конкурентов. Рыночные наценки конъюнктурного характера так высоки, что невозможно реально оценить их расходы по доставке аналогичных товаров.

Задание: Оцените практику построения каналов распределения фирмой. Дайте свои предложения о возможных путях их совершенствования.

КЕЙС№2

Содержание:

В середине 90-х годов компания «Проктер энд Гембл» пересмотрела свои отношения с клиентами. Дело в том, что компания понесла убытки в связи с затратами из-за разнобоя в учете и исполнении заказов. Компания затратила более 250 млн. долл. на упрощение системы поставки товаров в оптовую и розничную сеть. В настоящее время система взаимоотношений компании с оптовыми и мелкооптовыми торговцами строится на следующих принципах. Компании, которые закупали шампунь и косметику, получали скидку 2%, если оплата за товар производилась в течение 30 дней после отгрузки со складов «Проктер энд Гембл». Компании, которые закупали мыло, пищевые масла разных наименований и полуфабрикаты для приготовления кондитерских изделий, получали скидку 2%, если оплата произведена в течение 10 дней после отгрузки. Скидку 2% в случае оплаты в 15-деневный срок получали компании, закупающие бумажные изделия (салфетки, полотенца). По новой системе различий по категориям товаров не будет. Все закупщики получают скидку 2% при оплате счетов «Протер энд Гембл» в течение 19 дней после поставки. Единственным исключением стали товары парфюмерии, на которые давались скидки по старой системе. По новому плану срок оплаты счетов «Проктер энд Гембл» отсчитывается с момента поступления товара, а не 10 его отгрузки со складов «Проктер энд Гембл». Это дает возможность закупщикам выиграть несколько дней в сроке оплаты. Компания «Проктер энд Гембл» решила ввести систему, которая стимулировала бы закупки товаров полными автомобильными партиями. Смысл ранее действующей системы был в том, что оптовики могли закупать товары полными или частичными автомобильными партиями, в зависимости от своих нужд. Однако при этом они вынуждены были заказывать товар только одного наименования, независимо от того, была это полная автомобильная партия или нет. Так, оптовик, закупающий порошок «Тайд» неполной автомобильной партией, не мог сгруппировать груз (порошок) с другим товаром «Проктер энд Гембл», например с кофе «Фолджерс». В результате многие оптовики закупали целые партии товара впрок (автомобильными партиями), не испытывая в этом особой нужды, а на складах «Проктер энд Гембл» один товар заканчивался раньше, чем другие. По новой системе оптовикам разрешается группировать товары до полных автомобильных партий в какой угодно компоновке. В то же время они могут, если в этом есть нужда, заказывать полную или частичную автомобильную отправку товара одного наименования. Мелкие оптовики и закупщики могут объединяться и группировать свой товар в рамках одной автомобильной отправки, но при этом автомобильный тариф для них несколько увеличивается.

Задание: Выскажите ваше мнение по существу действий компании «Протер энд Гембл» по улучшению взаимоотношений с клиентами (оптовыми закупочными компаниями).

КЕЙС №3

Содержание: Российская фармацевтическая компания внедрила систему повышения производительности труда, в Ом числе в области логистики. В компании считали, что все, что связано с логистикой, формализованно и находится под контролем. Все используется с максимальной производительностью и отвечает средним показателям по отрасли. 11 Недавно в компании официально было объявлено о начале стратегического внедрения концепции «полного контроля качества» (Total Quality Management). Цель – «предвидеть, предвосхищать и превышать ожидания и требования клиентов». Хотя директор по логистике относился несколько скептически к подобным «мероприятиям», считая их неподготовленными, но оставаться в стороне он не мог.

Задание: Какими должны быть действия директора по логистике по установлению принципов «полного контроля качества» в этой области?

КЕЙС№4

Содержание: «Ив Роше Восток» является дочерним филиалом французской парфюмерно-косметической компании, основное производство которой расположено на севере Франции. Отличительной особенностью продукции марки «Ив Роше» является ее изготовление на основе растительных компонентов. Товар, поставляемый в Россию, относится к французской языковой группе, т.е. вся информация о товаре на этапе производства наносится на французском языке. Адаптация к продаже на российском рынке (печать наклеек на русском языке и этикеток) производится на складе ООО «И.Р. Восток». Схема поставки продукции Планирование производства во Франции осуществляется на основе централизованного заказа продукции исходя из потребностей всех филиалов компании, относящихся к одной языковой группе. Всего тот или иной товар производится два раза в месяц. Корневой каталог системы запросов на поставки затрагивает следующие вопросы: – резервирование поставок по объемам; – подтверждение доставки; – состояние по подготовке отгрузок; – отслеживание доставки по получателям; 12 – прогнозы поставок на пять недель; – список поставок в заданный период времени; – список всех поставок по получателям; – сравнение зарезервированных к поставке объемов с поставленными объемами и с недопоставками. Каталог запросов на данный товар содержит следующую информацию: – общие данные; – товарный прогноз; – товарный запас по дистрибьюторским центрам; – товарный запас по заводам; – планы отгрузок с заводов; – поиск товара, аналогичного запрашиваемому. В соответствии с компьютерной системой фирмы «Ив Роше» во Франции каждый филиал компании, включая российский, должен посылать еженедельно (в конце недели, в пятницу) в систему следующие данные: – текущий уровень товарного запаса по каждому артикулу товара; – количество заказываемого товара; – количество зарезервированного заказчиком товара (равное или меньшее количеству заказываемого товара – в случае отсутствия товара на складе); – количество отгруженного товара за прошедший период (одна неделя); – прогнозы продаж на 30 недель по неделям. В систему вносится также информация об общем времени доставки товара с завода изготовителя до дистрибьюторского склада филиала (в данном случае в России). В случае России это: – одна неделя на обработку заказа, на отгрузку товара с завода на транзитный слад «Ив Роше», расположенный недалеко от места производства, в Пиприаке (Франция); – одна неделя на консолидирование грузов, поступающих для данного филиала, консолидирование груза, подготовка транспортных документов и отгрузка; – от одной недели до десяти дней – время транспортировки из Франции с транзитного склада до дистрибьюторского склада в российском филиале (Московская область); – от одного до трех дней на таможенную очистку товара; – три дня на приемку товара на складе в России, включая поштучный его пересчет и переклейку этикеток, составление приемного акта и передачу его в головной офис российского филиала для ведения в бухгалтерскую систему. Итого четыре недели. Информационной системе в центре, во Франции, задается оптимальный уровень товарных запасов для данного филиала (в Ом числе и российского). В настоящее время он составляет пять недель продаж и включает все товары, находящиеся в системе с момента отгрузки филиалу французским заводом. Важным параметром системы, который задается для каждого артикула (наименования) товара, является его минимальное количество, которое завод отгружает в адрес филиала, как только система выдает рекомендацию о пополнении товарных запасов. При этом завод отгружает в адрес филиала партию товара (как только система констатирует малейший его дефицит), равную минимальному количеству товара, заданному в системе. Система распределения товара Используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр – дистрибьюторский склад фирмы, с которого осуществляется отгрузка товара всем заказчикам. Склад расположен в Московской области, что позволяет без затруднений осуществлять завоз или вывоз товара как маленькими фургонами, так и большими трейлерами. Рядом со складом расположены таможенные посты Московской региональной таможни и Центральной акцизной таможни. Это позволяет оперативно производить таможенную очистку грузов, поступающих в адрес 14 ООО «Ив Роше Восток». Продукция и различного рода материалы рекламного характера растамаживаются на посту Московской региональной таможни. Мебель поступающая из Франции для оборудования фирменных магазинов «Ив Роше», – на таможенном Центральной акцизной таможни. 95% всех поступлений грузов проходит таможенную очистку «с колес». Общая площадь слада составляет 2500 куб. м. Тип хранения – стеллажный в четыре яруса. Первые два яруса оборудованы под зону пикинга, в которой на всем протяжении склада осуществляется поштучный отбор товара. Подготовка части заказа, содержащей количество товара, кратное стандартному, содержащемуся в одной баркетке (коробке), подбираются с третьего и четвертого уровня стеллажей. Эти же уровни используются для хранения товара. После подборки заказа в специальной контрольной зоне осуществляется проверка правильности подборки заказа с одновременной его упаковкой для транспортировки. Перед отправкой склад формирует товарно-транспортную накладную, содержащую окончательные данные по товару, подготовленному к отгрузке, и отправляет ее по электронной почте в центральный офис. Центральный офис формирует счет-фактуру и передает ее на склад. Таким образом, товар отгружается по счет-фактуре. Доставка товара с дистрибьюторского склада франчайзинговым партнерам осуществляется на условиях самовывоза. Доставка товара в магазины российского филиала осуществляется арендованным транспортом. Такая распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с очки зрения оптимизации потоков, т.е. эта система не способствует максимизации прибыли предприятия. Система с одним распределительным центром имеет (по крайней мере, в описанном) случае как положительные, так и отрицательные стороны.

Задание: На основании данной информации укажите два-три положительных и отрицательных момента функционирования действующей системы. Дайте свои предложения по оптимизации схем доставки и распределения товаров «Ив Роше Восток».

КЕЙС №5

Содержание: ООО «Фамакс» является одним из немногих предприятий российской фармацевтической промышленности, специализирующихся на выпуске препаратов медицинского и ветеринарного направления, а также косметических средств с лечебным эффектом. В основном выпускаются поливитаминные препараты, антибиотики, биологически активные добавки и другие препарата. Служба логистики ООО «Фамакс» подчиняется заместителю директора по логистике. Структура службы логистики состоит из отдела транспортного обслуживания; отдела складского хозяйства; отдела информационного обеспечения. Деятельность службы логистики в компании Деятельность службы логистики в ЗАО «Фамакс» организована таким образом, что руководитель службы логистики занимается решением стратегических задач, а менеджеры подразделений служб решают оперативные задачи. К числу стратегических задач можно отнести следующие: – приобретение собственного автотранспорта или использование услуг транспортных компаний;  – размещение товаров на складах компании с учетом того, что офис и производство территориально разделены; – размещение транзитных складов на территории России; – доставка продукции клиентам в зимний период. Специфика связана с тем, что ряд препаратов при низкой температуре теряют свои свойства; – вопросы сокращения логистических затрат при доставке грузов клиентов и поставке сырья и оборудования на предприятие. В организационной структуре руководитель службы логистики функционально подчинен коммерческому директору компании. Выбор в части построения структуры отдела сделан в ползу линейности, т.е. четко выражены линейные направления: отдел транспорта, отдел складского хозяйства, отдел информационного обеспечения.

Задание: Разработайте количественные и качественные показатели и критерии работы логистической службы ООО «Фамакс».

Практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности (Производственная практика)

Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.

Профиль: Логистика

Место прохождения практики: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия».

Подробные ответы на практические кейсы-задачи, 11 страниц. Работа полностью готова, оформлена по требованиям ВУЗа и готова к сдаче на проверку.